Maîtriser le jeu de base

Le projet, dont on peut toujours voir les vestiges sur la côte atlantique panaméenne, avait conduit des milliers d'investisseurs à la ruine. Les plans originaux visaient à abaisser les montagnes au niveau des deux océans pour aménager un canal d'eau salée. L'ambition s'est révélée irréaliste.

Quelques années plus tard, en 1904, ce sont les Américains qui ont repris le projet. Plutôt que de creuser un passage au niveau de la mer, ils ont imaginé un vaste lac semi-artificiel au centre du pays, relié des deux côtés par une série d'écluses permettant aux navires de monter les 26 mètres de dénivellation.

L'idée, séduisante sur papier, s'est révélée un véritable enfer. Les ouvriers tombaient comme des mouches à cause de la malaria. Moins de deux ans après sa nomination par le président Theodore Roosevelt, le chef de chantier abandonna son poste, en plein désarroi. 

John Frank Stevens, l'ingénieur autodidacte qui l'a remplacé, a posé un geste qu'on jugerait aujourd'hui contre-intuitif dans n'importe quel comité de direction. Il a arrêté le chantier pendant plus de 18 mois.

Ignorant les pressions de ses supérieurs à reprendre les travaux, il a mobilisé ses milliers d'ouvriers pour construire des infrastructures de support fonctionnelles. Latrines, aqueducs, baraques, cafétérias, routes.

Son raisonnement, qu'il a plaidé directement au président des États-Unis, tenait en une conviction. Aucun ouvrage pharaonique ne tient si les conditions élémentaires de succès ne sont pas réunies. L'histoire lui a donné raison.

Cette histoire me revient souvent en tête dans mes mandats de conseil stratégique.

Les dirigeants que j'accompagne portent, à juste titre, de grandes ambitions. Croissance internationale, transformation numérique, acquisitions, repositionnement de marque. Ce sont des entreprises qui pensent grand, et c'est ce qui les distingue.

Mais une fois sur le terrain, le constat se répète d'un mandat à l'autre. L'atelier est mal rangé. Les outils ne sont pas à leur place. Le CRM contient des données dédoublées, périmées, inutilisables. Les suivis clients dépendent de la mémoire d'une seule personne plutôt que d'un système. Les processus internes les plus élémentaires, ceux qui ne demandent aucune brillance, n'ont simplement jamais été pris au sérieux.

Ces lacunes ne font jamais la manchette d'un plan stratégique. Personne ne se lève en assemblée annuelle pour réclamer un meilleur rangement de l'atelier ou une hygiène de données plus rigoureuse au CRM. Et pourtant, ce sont précisément ces fondations qui déterminent si la grande ambition tiendra debout.

Une entreprise qui maîtrise mal son jeu de base paie cette négligence de façon différée, mais certaine.

Prenez l'atelier. La méthode 5S, popularisée par Toyota et aujourd'hui un standard de l'industrie manufacturière, documente une réduction de 50 à 90% du temps passé à chercher un outil ou une pièce une fois l'espace correctement organisé. Une entreprise cliente de la Banque de développement du Canada a, par exemple, récupéré 10% de son espace au sol après une implantation rigoureuse du 5S, en plus d'observer une amélioration mesurable de l'engagement des équipes.

Le même phénomène existe en mode silencieux dans le CRM. Une étude de McKinsey établit qu'une mauvaise qualité des données entraîne une baisse de productivité de 20% et une hausse des coûts de 30%. D'autres travaux du secteur évaluent que les représentants perdent jusqu'à 27% de leur temps à corriger ou rechercher des données erronées dans leurs outils de vente, soit l'équivalent d'une journée complète chaque semaine.

Un CRM mal tenu n'est donc pas un irritant administratif. C'est une dépense cachée, financée à même le temps que l'équipe de vente devrait consacrer aux clients.

La même logique s'applique au numérique au sens large, à la gestion documentaire, aux dossiers partagés, aux outils internes. McKinsey évalue que les employés passent en moyenne 1,8 heure par jour à chercher de l'information, soit près du quart d'une journée de travail. IDC, de son côté, chiffre à 21,3% la perte de productivité attribuable aux problèmes liés à la gestion documentaire. À l'inverse, le Global Institute de McKinsey observe qu'une organisation rigoureuse de l'information peut réduire ce temps de recherche de 35%.

Le problème n'est pas seulement opérationnel. Il est aussi un problème d'attention de la direction.

Ces questions sont systématiquement perçues comme triviales par les hauts dirigeants. Le rangement d'un atelier, la propreté d'un CRM, la rigueur d'un classement numérique, paraissent appartenir à un registre d'exécution mineur, délégable, indigne du temps d'un comité de direction.

C'est précisément l'erreur. Ces éléments ne sont pas en périphérie de la performance. Ils en sont le cœur. Une organisation qui néglige son jeu de base finit par payer cette négligence dans sa marge, dans sa vitesse d'exécution, et dans sa capacité à soutenir ses propres ambitions.

Faire le ménage dans ses processus, structurer sa gestion documentaire, discipliner l'usage des outils numériques, standardiser les suivis clients, n'est jamais un chantier qui inspire un comité de direction. C'est pourtant ce travail de fond, peu glorieux, qui conditionne la capacité d'une organisation à absorber sa propre croissance.

 L'histoire ne retient que les grands rêves réalisés, comme le canal de Panamá. Mais la réussite de ces projets a exigé, au préalable, de réunir les conditions nécessaires à leur réalisation. Pour les entreprises comme pour les grands ouvrages, l'ambition ne suffit jamais sans la maîtrise du jeu de base.